Cresce em 11% o número de empreendedores no Brasil

Paraná tem bons números nesse quesito, e mostra que tem força para surpreender no quesito nacional. Por Paranashop

O empreendedorismo tornou-se um fenômeno no Brasil na última década. De acordo com dados que constam no Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2010/2011, realizado pelo Sebrae em parceria com o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese), o índice de  micro e pequenas empresas e de trabalhadores por conta própria passou de 20,2 milhões para 22,9 milhões, entre 2001 e 2009. Com base no total, quase 19 milhões conduzem o próprio negócio sem empregados e 3,9 milhões são empresários que empregam trabalhadores. Juntos, refletem 22,7% da população economicamente ativa.

As mulheres estão aumentando sua participação no mercado produtivo. Entre os empregadores, a proporção de mulheres neste nicho passou de 23,4% para 26,3% no período. Em 2001, 29,6% dos trabalhadores por conta própria eram do sexo feminino, enquanto que, em 2009, o volume passou para 33,5%.

Em relação à faixa etária e nível de escolaridade, do total de empregadores, 62,8% têm 40 anos ou mais e 60,1% possuem ensino médio ou escolaridade mais elevada. Dos trabalhadores por conta própria, 59,6% estão nessa faixa etária e 29,4% têm no mínimo o ensino médio.

Paraná, terra de oportunidades

No Estado paranaense, os índices também cresceram: são, hoje, mais de 56 mil empreendedores individuais em 397 dos 399 municípios do Paraná. Os dados também mostram que o Estado é formado por jovens empreendedores: quase 60% do total têm idade entre 21 e 40 anos. De acordo com o Sebrae, a cidade de Curitiba possui o maior número de formalizações do Estado, com 12.097 empreendedores individuais. Em outros municípios, os registros apontam: Londrina (2.723), Cascavel (2.309) e Maringá (1.899), ), Ponta Grossa (1.650), Foz do Iguaçu (1.640), São José dos Pinhais (1.358), Colombo (1.108), Paranaguá (1.079), Toledo (1.022), Pinhais (925), Araucária (797),  Apucarana (779), Arapongas (754), Guarapuava (646), Paranavaí (580), Umuarama (520), Piraquara (507), Campo Mourão (494), Sarandi (483) e Pato Branco (472).

Oportunidade X Necessidade

Ainda segundo a pesquisa, o empreendedorismo, hoje, não é considerado um mecanismo de sobrevivência, mas, sim, gerado por índices de maiores oportunidades no País. Em 2011, foi constatado que 2,1% dos empreendimentos são de oportunidade para cada empreendimento de necessidade – mais que o dobro – enquanto que, em 2009, esse índice era de 1,6% para cada empreendimento de necessidade. Os números são muito similares aos índices registrados em países de economia mais desenvolvida, como os Estados Unidos, que registra 2,4% empreendimentos por oportunidade para cada de necessidade. A realidade brasileira só permanece, por enquanto, um pouco distante dos números europeus, cujo índice alcança até 5%.

O reflexo do crescimento da economia interna, do crescimento da renda e do nível de escolaridade são elencados como os principais motivos que levaram ao crescimento do empreendedorismo no Brasil ao longo da última década. Esses fatores também contribuem para a perspectiva de sobrevivência e a longevidade das empresas.

A pesquisa foi focada, especialmente, em empresas com três meses a três anos e meio de vida, cujo faturamento é de, em média, R$ 240 mil ao ano. Quase 60% delas partem de um capital inicial de até R$ 10 mil. O setor de mais destaque entre os micro e pequenos empreendedores é o de comércio e varejo, que fica em primeiro lugar, com 25%. O motivo é a lógica direta com a economia do País que, atualmente, possui maior número de estabelecimentos ligados a atividades de comércio em sua grande maioria.

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Sucessão de empresas preservando a essência dos negócios

A Preservação de negócios sem perder a veia empreendedora, isso é possível!. Por Informationweek

Estudos recentes comprovam que 70% do PIB (Produto Interno Bruto) da América Latina é composto por empresas que tenham pelos menos uma pessoa da família com responsabilidade pelo controle das companhias. Esse fato também pode ser observado em países cujo processo sucessório já está mais consolidado. Uma pesquisa realizada no fim de 2001 pela revista Fortune revelou que em 40% das 500 maiores empresas listadas nos EUA, as famílias ainda tem elevada influência nas decisões da gestão do negócio.

Em países em desenvolvimento, como o Brasil, com crescente surgimento de empresas novas, aumento no volume de investimentos de fundos de private equity e pouca maturidade dos líderes na consolidação dos negócios, a sucessão é encarada como fator decisivo para alavancagem dos resultados.

Existem inúmeros fatores que fazem com que essa crença prevaleça. Um profissional que não tenha ligação com o histórico da organização normalmente tem condições de tomar decisões com mais racionalidade, possui experiência em geração de resultados financeiros, trás boa bagagem acadêmica, possui ampla rede de contatos que facilita na atração de bons talentos para a empresa e ainda consegue tornar o ambiente competitivo sem se prender ao passado.

Porém, é preciso sempre lembrar que a capacidade de empreender do brasileiro faz com que ele supere barreiras quase que intransponíveis se compararmos com outros países do mundo.  Mesmo com barreiras como altos índices de desigualdade social, baixa renda per capta, elevada carga tributária, crédito restrito e caro, escassez de mão de obra qualificada, logística ineficiente e, nos últimos anos, ocupação cara (aluguel, condomínio e utilidades), o Brasil é o país mais empreendedor do G20, segundo levantamento da Global Entrepreneurship Monitor (GEM) em 2010.

Então, como promover a sucessão e profissionalização das empresas sem perder a veia empreendedora do dono?

É importante entender que o que promove a perpetuidade dos negócios, é o mesmo driver pela qual as empresas deixam de ser uma start-up: a preservação de sua essência.

Todo e qualquer empreendedor traduz a sua essência no dia-a-dia do seu negócio, através de seus produtos e a forma como são negociados.  É possível iniciar uma empresa sem indicadores de desempenho, sem relatórios financeiros e até sem presidente. Porém, não é possível iniciar sem alma, ou ainda, sem identidade.

Essência é um conceito que vai além dos triviais, mas importantes, missão, visão e valores. É preciso traduzir claramente quais são os fatores críticos internos do sucesso da empresa até o momento da sucessão. Esses fatores com certeza compõem a essência da empresa e são responsáveis por grande parte do sucesso da empresa até então.

Um importante player do varejo de luxo, no segmento de roupas, tem como essência, através de seu fundador, uma extrema preocupação com o ponto de venda. A preocupação é tamanha que busca atingir todos os sentidos dos clientes que visitam suas lojas, evoluindo o ponto de venda para um novo conceito de ponto de experiência. Um ponto interessante é a preocupação com o perfume das lojas. Cada ponto é cuidadosamente perfumado com uma essência característica durante todo o dia para que os clientes possam criar uma lembrança da marca pelo perfume da mesma. Essa preocupação tem tanto sucesso que, por demanda dos clientes, as essências passaram a ser vendidas pelas lojas e se tornaram o SKU (produto) mais vendido pela empresa. Essa preocupação com o PDV (ponto de venda), em especial com o cheiro das lojas, criou uma marca e um importante fator de lembrança para os clientes, aumentando o tráfego em suas lojas. Essa preocupação, introduzida e disseminada pelo fundador, representa um importante fator interno de sucesso e jamais deve ser eliminada por qualquer futuro presidente da organização.  Ela deve ser sempre levada a sério e maximizada, pois faz parte da identidade da empresa.

É preciso ressaltar que em qualquer processo de sucessão faz-se necessário identificar a essência do negócio, introduzida pelos empreendedores e responsável por parte do sucesso da empresa. Após essa identificação, é fundamental definir indicadores que monitorem a manutenção desses fatores durante as gestões profissionais da empresa e os mesmos devem incorporar os rituais de gestão de negócio no futuro.

Apenas através da manutenção da essência das empresas é possível garantir o sucesso do processo de sucessão, unindo as vantagens da profissionalização na gestão com a perpetuidade da essência do negócio que, um dia, representou o sonho de um empreendedor.

Flávio Menezes

Sócio-Diretor da OThink

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Da Fábula do Empreendimento ao Empreendimento Inteligente – Parte III

Continuamos aqui a fábula do empreendimento, que tem como objetivo demonstrar o processo do empreendedor comum para o inteligente. Escrito por Jorge Brognoli, consultor em MI. Veja aqui a continuação dessa história e tire suas próprias conclusões sobre como agir para se tornar um gestor inteligente.

PLANO DE VÔO

O plano de voo advém do uso de uma Metáfora, que é a figura de palavra em que um termo substitui outro, dada a relação de semelhança entre os elementos que designamos como empresa e avião, empreendedor e piloto. Essa semelhança é resultado da imaginação, da subjetividade da metáfora que criamos, podendo também ser entendida como uma comparação, em que o conectivo comparativo não está expresso, mas subentendido.

Para muita gente, um empreendimento é, ainda hoje, uma aventura. Muitos confessam, com toda sinceridade, que estão em um empreendimento com medo e os que não fazem mostram sinais de medo das turbulências que podem ocorrer e podem, talvez, estar perdendo a oportunidade de suas vidas.

Até nas empresas mais tranquilas há empreendedores com medo e se mantêm em tal nível de tensão que acabam levando ao “stress”, arranjando fontes de preocupação e não conseguindo respirarem aliviados jamais, fechando o tempo por pouco motivo e mantendo toda a empresa num alto nível de tensão. Estes empreendedores, então já empresários, não conseguem ver além de uma densa “névoa”, cujos relâmpagos de uma nuvem tipo cúmulos – nimbus iluminam vez ou outra a rota, sujeito a fortes correntes de ar ascendentes e descendentes.

Um empreendimento, uma organização, uma empresa é como um avião. Tem que ter um plano de voo. Um comandante que faça todas as checagens possíveis (preparação para decolagem) para garantir a viagem dos passageiros (colaboradores). Mesmo quando estamos ainda no aeroporto para embarcar, os pilotos já estão a bordo, entregues a um minucioso trabalho de preparação de voo.

Da mesma forma, o empreendedor, quando senta na sua poltrona, deve ter um sistema de informações gerenciais à sua disposição para checar e preparar a empresa e seus colaboradores, não significando, é lógico, levar trabalho para casa, enquanto os colaboradores estão descansando. A empresa é o avião/aeroporto e o mercado é o céu no qual o mesmo deverá conduzir sua empresa.

Antes de entrar numa zona de turbulência, um comandante toma todas as providências para que a segurança do voo não seja afetada, entre as quais reduzir ou aumentar a potência das turbinas para obter a velocidade ideal de penetração em ar turbulento.

Segundo Pessoa (1991):

“Todos os pilotos têm um reverencial respeito pelos cúmulos – nimbus e dificilmente ousam desafiá-lo penetrando no seu centro, pois embora tenham descoberto os mais geniais e sofisticados equipamentos de vôo e de navegação, o homem é totalmente impotente diante desse simples fenômeno meteorológico que, afinal de contas, não passa de uma porção de vapor de água condensado, mas com correntes de ar e pedras de gelo de tamanho razoável pelas quais aviões pequenos seriam simplesmente destruídos e mesmo os grandes podem pagar um alto preço por sua aventura”.

Assim como algumas pessoas pensam que o melhor dia para voar é quando o céu está limpo e o dia ensolarado, é exatamente ao contrário, pois com dias de chuva fina e intermitente de tempo fechado é que o voo é mais tranquilo, não havendo ascensão das correntes de ar quente.

Nos empreendimentos, um mercado tranquilo, é como um céu claro, parecendo sem desafios a vencer, podendo, no entanto, apresentar maior risco que um mercado com tempo fechado, cheio de dúvidas e incertezas, pois obrigará a compreender a tarefa que se tem à frente, exigindo um esforço de inovação incomum, onde a pressão, necessidade, e até mesmo adversidade traz o medo da perda que poderá se revelar mais poderoso que a esperança de ganhar em tempo de bonança.

“Cair no Vácuo” é a expressão que se costuma utilizar para quedas que as aeronaves experimentam devido à existência de fortes correntes ascendentes e descendentes, quer dizer, “turbulência a céu claro”, logo, um empreendimento também poderia “cair no vácuo” do mercado, mesmo estável, se não souber aproveitar e localizar as correntes mais favoráveis para prolongar sua permanência e ganhar ascensão no mesmo.

Como há aeronaves de diversos tamanhos, também assim são os empreendimentos. Os pilotos de planadores procuram por regiões onde há concentração de urubus planando porque é sinal de corrente térmica, servindo-se dela para prolongar sua permanência no ar ou ganhar altitude. Os empreendedores devem procurar por essas correntes no mercado, devendo desenvolver a capacidade de localizar estas oportunidades, se for o caso, copiar outras (benchmarking), transformando-se pela criatividade e inovação e tornando o seu local aquele aonde todas vão querer estar.

Um avião tem eixos em torno dos quais ele se move que são: o longitudinal, vertical e lateral. Para poder fazer manobras e garantir a estabilização nestes eixos, as aeronaves têm as partes fixas, como as asas e partes móveis como os “ailerons” e “spoilers”. O elemento que move os ailerons é o manche que pode ter a forma de um volante, um guidom de bicicleta e nos mais modernos uma manopla ao alcance da mão esquerda ou alavancas como nos militares.

O que importa é que, seja qual o tipo de avião, haverá um manche que estará ao alcance de um piloto para controlar as forças tração, sustentação, resistência e peso que atuam sobre uma aeronave em voo e garantir a segurança dos passageiros, da tripulação e sua própria. Toda ação é feita com extrema delicadeza, o que foi descrito por Antoine de Saint-Exupéry Apud Pessoa (1991), no livro “Terra de Homens” se referindo a um hidroavião, mas se aplica a todos:

“Quando os motores começam a trabalhar, quando o avião já sulca o mar, seu casco soa como um gongo ao choque das marolas e o piloto sente esse trabalho no tremor de seus rins. Sente que o hidroavião, segundo por segundo, à medida que vai ganhando velocidade, vai se enchendo de poder. Sente preparar-se naquelas quinze toneladas de matéria, a maturidade que permite o vôo. O piloto firma bem as mãos no comando e, pouco a pouco, em suas palmas cerradas, recebe aquele poder como um dom. Os órgãos de metal dos comandos, à medida que lhe entregam esse dom, se fazem mensageiro de sua potência. Quando ela está madura, o piloto separa o avião das águas e o eleva no ar com um gesto mais leve que o colher de uma flor”.

Quando o empreendimento começa a entrar em operação, o empreendedor também sente toda a vibração e, na medida em que vai ganhando corpo, também vai se enchendo de poder dizendo – eu tenho um negócio. Deverá ter as mãos firmes no comando para elevar o empreendimento e poder voar no mercado.

Qualquer empreendimento, basicamente também tem eixos em torno dos quais ele se move e interage como, produção, concorrência, fornecedores e consumidores. O empreendedor, como um piloto, tem o manche nas mãos, e poderá conduzir a empresa suavemente ou com solavancos, dependendo de sua capacidade e o desenvolvimento dela para garantir a continuidade de um vôo orientado para o mercado, garantindo a segurança dos colaboradores, clientes e a sua própria.

Utilizando a analogia do avião, vencer as turbulências significa manter-se no mercado em uma era de incertezas sem precedentes e um caos mercadológico, onde segundo Tom Peters (1989) não há a excelência, apenas aperfeiçoamento e mudanças constantes, valorizando a impermanência, prosperando neste mesmo caos. Diz não haver empresas excelentes, propondo uma mudança no velho ditado “se não está quebrado, então não concerte”, para, “se não está quebrado, então você não olhou direito”, e que se deve concertar de qualquer modo, pois nenhuma empresa (empreendimento) está segura, ou como diz Kao (1997), “um mundo de negócios repletos de liberdades e necessidades criativas não é um nirvana de paz e serenidade”.

Um avião de pequeno porte pode voar em permanente contato com o solo, dispensado sistemas de navegação mais complexos, no entanto, o mesmo não acontece com as grandes aeronaves de voos internacionais que necessitam de uma infinidade de instrumentos de alta tecnologia, através dos quais o piloto pode se orientar e passar a ver a rota. Segundo Brasil et all (1995), “dentro do mesmo raciocínio, podemos observar, ainda, que muitos pilotos experimentados em certo tipo de avião não conseguem, sem treinamentos especiais (hoje realizados em simuladores de vôo), passar para novos tipos. O fator humano entra em jogo”. Afirmando que fato semelhante acontece com as empresas, pois os empreendedores que as dirigem passam a ter necessidade de um mapeamento de sua realidade, que possibilite atingir as metas, à medida que ficam mais complexas.

Tais complexidades no bojo das mudanças são vivenciadas no mundo econômico, o que está por detrás, certamente, do desaparecimento precoce de muitas organizações que se viram sem um mapa, uma rota segura, devido a não estarem adaptadas aos novos tempos, no entanto, há um percentual de sobreviventes, que em face de sua adaptação, passam a aproveitar novas oportunidades de expansão na dimensão dos negócios.

A aceleração do progresso econômico nos setores mais desenvolvidos da humanidade decorre, em grande parte, do advento das tecnologias da informação e comunicação (TIC), segundo Cardoso Jr.(2005), “carreando de inovações tecnológicas e de mudanças nas práticas gerenciais, permeado de incertezas para os tomadores de decisão, tornando propício o aprofundamento dos estudos sobre implementação da Inteligência Competitiva nas organizações empresariais”, o que seria tremendamente facilitado se tal estudo pudesse ser adquirido e implementado nos primeiros passos de um empreendimento, pois se incorporaria naturalmente ao sistema.

Proatividade para quê?

Resultado de cinco anos de pesquisas, livro traça panorama das empresas brasileiras e mostra por que antecipar mudanças pode fazer toda a diferença. Confira matéria de administradores

Poucas palavras são tão comuns no vocabulário empresarial quanto “proatividade”. Mas, de tanto ser repetido, o termo acabou se consolidado mais enquanto um chavão de entrevistas de emprego do que como algo realmente compreendido por quem costuma citá-lo. Para dois pesquisadores brasileiros, entretanto, o assunto tem sido alvo de incansáveis estudos que, depois de cinco anos do início das pesquisas, renderam seu principal fruto: o livro “Empresas proativas – como antecipar mudanças no mercado”, que reúne dados sobre 257 organizações e para o qual foram ouvidos mais de 100 líderes, entre executivos e CEOs de grandes companhias nacionais e multinacionais atuantes no Brasil.

Como explica o professor Leonardo Araújo, um dos autores do livro, a partir da pesquisa, foi desenhado “um modelo que explica os antecedentes da ação proativa, ou seja, as capacidades que uma empresa precisa desenvolver para construir estratégias proativas de mercado”. Para ele, é possível, sim, “desenvolver a proatividade através de um modelo”.

Mas que modelo é esse? “Nós identificamos algumas capacidades essenciais para as empresas serem proativas. Por exemplo: elas lidam melhor com o erro estratégico, não o tratam como algo vexatório. Elas lidam melhor com o risco, porque sabem olhar para o futuro. E uma coisa que os executivos com quem conversamos fizeram sempre questão de destacar é que não se faz uma empresa proativa sem pessoas proativas”, explica Rogério Gava, o outro autor da obra.

Aqui, chegamos a uma das partes mais delicadas da questão, que é quando a proatividade passa a ser enxergada na perspectiva individual, não mais apenas na da empresa enquanto um todo. “Fala-se muito em proatividade nas empresas. Mas pouco se sabe, pouco se faz nesse sentido. Por exemplo: como se identifica um profissional proativo numa entrevista? Como eu desenvolvo a proatividade? E aí o papel dos líderes nesse sentido é fundamental”, afirma Rogério Gava.

“Não adianta as empresas quererem que as pessoas sejam proativas se elas não recompensam essa proatividade ou se elas só empurram as pessoas para os resultados de curto prazo. Como uma pessoa vai buscar a proatividade – que muitas vezes é algo que não se dá no curto prazo – se, no primeiro erro, ela vai ser punida com a perda de um bônus, por exemplo? Se ela não vê a empresa premiar as iniciativas proativas de longo prazo?”, questiona o professor.

Ação x reação

Uma das conclusões da pesquisa foi de que 95% das empresas brasileiras costumam apenas reagir às situações. “E isso não foi uma surpresa para nós, porque o comportamento reativo é o mais padrão dentro das organizações. Preferimos esperar as mudanças acontecerem, porque é mais confortável, é menos arriscado, é uma área de mais segurança”, afirma Leonardo Araújo.

Para os autores, entretanto, o preço a se pagar pela postura meramente reativa é a perda de espaço para os concorrentes que se colocam no mercado de forma proativa. Segundo eles, as empresas que se antecipam – modificando a realidade posta de forma a gerar um novo cenário que lhes seja positivo – conseguem melhores resultados.

“Na pesquisa para o livro, pudemos constatar que, quando a empresa identificou a mudança de mercado, ela conseguiu uma melhor inserção competitiva, que, nos casos que estudamos, se deu de duas formas: market share, conseguindo uma maior fatia do mercado, e rentabilidade, conseguindo maiores ganhos naqueles serviços ou produtos específicos com os quais trabalha”, explica Leonardo Araújo.

Notícia de: http://migre.me/7Xn2m

Lições da Disney: como diferenciar seu produto e garantir espaço no mercado?

Em artigo exclusivo para o Administradores, professor do IMD (Suíça) explica por que as empresas precisam repensar suas estratégias se quiserem escapar da comoditização

Em todos os setores há empresas que lutam para diferenciar seus produtos de tudo que está no mercado. Sendo assim, é muito comum ouvir de altos executivos: “Meu produto está se tornando uma commodity. Tem saída?”

Primeiro, uma boa notícia: executivos preparados para repensar sua abordagem podem encontrar uma saída para a armadilha da comoditização. Mas, claro, não significa que será fácil. Primeiro vamos analisar duas das reações mais comuns – e ineficazes – à comoditização.

A primeira se refere a novos recursos, que podem agradar clientes, mas não garante que irão querer pagar mais por eles. De qualquer forma, é uma questão de tempo até que seus concorrentes copiem a ideia enquanto versões a baixo custo da Ásia surgirão de repente no mercado, prejudicando todo o setor.

Outra reação comum é deixar de vender somente produtos e passar a vendê-los junto a serviços – o que geralmente significa empurrar (prática de upselling) consultoria – e denominá-la de ‘solução’. Infelizmente, esta abordagem desgastada raramente ajuda as empresas a ‘escapar’. Então, o que podem fazer?

Entenda como a modularidade impulsiona a comoditização

A única forma de sair da armadilha é reformular a situação de modo que possa mudar fundamentalmente a estratégia; e o melhor ponto de partida é compreender o que impulsiona a comoditização: a modularidade do produto.

Produtos modulares são formados por inúmeros componentes que compartilham interfaces padrão. Um computador pessoal é um bom exemplo: ele é composto por um disco rígido, placa-mãe, memória, microprocessador e várias outras peças que compartilham interfaces padronizadas. Essa padronização permite que as empresas se especializem em componentes individuais – contanto que cada empresa seja adepta ao padrão quando cria ou fabrica sua parte, o produto final irá funcionar perfeitamente.

Hoje, produtos modulares estão em todo lugar, desde tocadores de música e automóveis a aeronaves comerciais. No entanto, este é um fenômeno relativamente novo. Até o final dos anos 1950, computadores mainframe eram totalmente integrados – máquinas complexas projetadas e fabricadas para uma finalidade específica. Mudanças em qualquer parte da máquina exigiam uma revisão completa de todo o projeto – levando a uma proliferação de linhas de produtos: um lento progresso de inovação e confusão entre os clientes.

No início dos anos 1960, a IBM lançou um mainframe modularizado chamado IBM 360. Seus engenheiros determinaram um padrão comum para controlar o modo como os componentes conectavam-se uns aos outros. Assim, os engenheiros trabalhavam paralelamente em cada parte – aumentando muito a velocidade de inovação e melhoria do produto. Clientes podiam então misturar e combinar as especificações do produto de acordo com suas necessidades. A modularidade, em outras palavras, é uma abordagem de engenharia que facilita bastante a inovação contínua.

Mas a modularidade vem com duas consequências inesperadas. Primeira: outras empresas podem entrar no setor ao cumprir com as normas pré-definidas. E, segunda: a globalização da produção.

Ao reduzir a barreira de entrada, a modularidade permite que fabricantes de economias emergentes participem mais, muitas vezes aproveitando mão-de-obra (salário) barata. Porém, ao longo do tempo, esses novatos assumem responsabilidades adicionais quanto ao design do produto e à compra de componentes. Hoje, fabricantes contratados em Taiwan acabam projetando e fabricando a maioria dos laptops no mundo. Algumas dessas empresas também acabaram adquirindo capacidades suficientes para promover suas próprias marcas. Não é de se estranhar que muitas empresas de computadores pessoais ocidentais encontram-se cercadas de novas concorrências. Produtos estão se tornando uma commodity porque todo mundo é capaz de fazê-los; e muitas vezes a um custo menor.

Como as empresas podem se livrar da armadilha da commodity

Talvez os gestores possam apreender com o Mickey Mouse! Quando a Disney entrou na China, enfrentou um inferno de commodities, um mercado onde os concorrentes evitam todos os custos de desenvolvimento de produto e ainda têm maior velocidade para chegar ao mercado! A pirataria endêmica do DVD na China significou que concorrentes locais produziam produtos exatamente iguais aos da Disney, mas sem incorrer qualquer custo de desenvolvimento. DVDs pirateados às vezes surgem antes mesmo do lançamento da versão oficial, significando que a concorrência era também mais rápida.

A resposta da Disney foi de repensar os problemas que seus clientes queriam resolvidos e reformular seus próprios produtos de acordo. Assim, em 2008, ela lançou o primeiro centro de aprendizagem de inglês em um ambiente de parque temático em Xangai. O método, focado em crianças com idades entre dois e dez anos, foi desenvolvido nos EUA e é ensinado por nativos do idioma inglês. Fez tanto sucesso que, em três anos, havia se expandido para mais de 30 centros em todo o país.

A Disney descobriu que pais não dispostos a gastar mais de um Yuan para comprar um filme se contentavam em investir sua poupança pessoal para garantir um melhor ensino aos seus filhos. Ou seja, a Disney reformulou sua proposta de produto e reintegrou as atividades da empresa para resolver um problema imediato: no mundo globalizado, como posso preparar melhor meus filhos quando ainda estão jovens?1

É importante notar que a Disney não se limitou a criar o produto certo – ela adentrou uma nova categoria. Uma abordagem tradicional de marketing – como focar um grupo de cliente, discutir com distribuidores ou realizar pesquisas em grande escala – teria rendido pouquíssimo insight neste caso.

Executivos que querem combater a comoditização de produto devem repensar os problemas que suas organizações poderiam resolver, e em seguida reintegrar as atividades de maneira radicalmente nova. Eles devem se preparar para tomar um caminho nunca antes imaginado pela empresa.

Notícia de: http://migre.me/7Xnfh

Da Fábula do Empreendimento ao Empreendimento Inteligente – Parte II

Continuamos aqui a fabula do empreendimento, que tem como objetivo visar o processo do empreendedor comum para o inteligente. Escrito por Jorge Brognoli, ,consultor em MI, veja aqui a continuação dessa história e tire suas próprias conclusões sobre como agir para se tornar um gestor inteligente.

O EMPREENDEDOR – O EMPREENDIMENTO

Quando começou a distinção do papel específico e com que palavras se exprimem a idéia do empreendedor? Se buscarmos um entendimento rápido, vamos ao dicionário e lá esta: empreendedor, adjetivo de ativo; arrojado; aquele que empreende. Por sua vez, empreendimento quer dizer empresa; organização; iniciativa. O mais importante, no entanto, é que nada disto tem sentido sem o primeiro ato que é o de empreender, que significa tentar; iniciar; começar; ter iniciativa. Esta é com certeza uma verdade que se aplica, sobretudo, para reflexão e entendimento sobre o conceito porque o nosso pensamento modela o que vemos. Qual o benefício que temos ao conhecermos estes conceitos? É que nós podemos fazer a distinção entre pensamento, ação e posse.

Embora possamos considerá-los complementares, poderíamos aceitar a convivência deles como opostos, pois com certeza você conhece alguém que ambiciona o sucesso, mas ao mesmo tempo parece trabalhar para o fracasso. Comportamentos contraditórios não são raros e existem em todas as atividades, em toda ação em equipe ou individual. Neste sentido, convidamos você a apreciar a existência dos opostos, pois cria a possibilidade de desenvolver diferentes linhas de pensamento, além do que, os opostos não só coexistem como um pode aprimorar o outro.

Vamos começar assim: Somos, em boa parte o que pensamos, cada um é um eu, sendo, pois, um mundo por si, que é único, intransferível, dinamizado pela busca do crescimento e desenvolvimento para ser e existir, e neste sentido, o movimento empreendedor encerra uma dialética entre o pensar, o agir e o possuir.

O pensar é o exercício cognitivo de captação de um conhecimento, cujo desfecho de raciocínio se manifestará em uma elaboração conceitual de um objetivo. Quem pensa forma idéias na mente, e neste caminhar imagina, considera e descobre novas formas ou maneiras de condução, como dizia o filósofo René Descartes: “Com a palavra pensar, entendo tudo o que sucede em nós de tal modo que o percebemos imediatamente por nós mesmos, portanto, não só entender, querer, imaginar, e sim também sentir é o mesmo que pensar”. Sentir-se empreendedor é o princípio básico do pensar em empreender, pois somente assim poderá chegar ao âmago da coisa através da intelectualização nítida e consciente, compreendendo o que vê, analisando e interpretando o que sente.

Há o empreendedor pelo esforço consciente voluntário do intelecto treinado pelo conhecimento científico, cujo processo de obtenção sistematizado por diversas disciplinas de várias áreas do conhecimento, permitira um melhor planejamento e o funcionamento automático do sentimento “natural” em suas respectivas relações com o mundo dos negócios onde está pensando em se inserir. Da afinidade natural com o processo de planejamento estratégico de uma oportunidade detectada, ele mantém um relacionamento positivo com as leis que sustentam toda expressão do objetivo a ser empreendido.

Mas há também aquele que se aplica diligentemente ao processo de pensar um empreendimento sem a compreensão das forças ocultas na natureza administrativa e as leis do mercado, com o objetivo de empreender algo que sirva para ele mesmo e a seus dependentes. Isto lhe impõe um risco maior, porém, estes empreendedores acrescentam a esses esforços um dom natural de compreensão dos negócios, um raro grau de dedicação, procurando aguçar sua percepção dos fatos naturais e decorrentes do seu dia-a-dia. Podendo ser colocado como um empreendedor natural, é aquele que mantém relações negativas com o mundo das teorias dos negócios e se submete à influência proveniente de coisas e pessoas, bem como uma inteligência desencarnada pelo próprio empreendimento, pois entrou no processo como saída para um problema de atendimento as necessidades humanas suas e dos seus dependentes.

Estes constituintes reais do mundo do empreendedorismo são, portanto, pensamento e o movimento, através do qual pretendem sair do vazio, que consideramos como um sentimento de privação de um bem exterior que desejam possuir com certa intensidade, procurando conceber sem inicialmente poder compreender.

Este sentimento de privação se pode pressupor como causa da alteração do estado de movimento do seu pensamento, tendendo a continuar esse movimento em linha a uma meta, sonho ou idéia, podendo mudar de direção ou imprimindo maior movimento.

No ato de pensar o sujeito cria o que denominamos de “fábula do empreendimento”, pois ele sai do seu mundo para adentrar a um outro inteiramente novo “imaginário”. O fato de se transpor para uma situação de possuir algo, “trabalhando por conta”, cria vastos turbilhões de imagens de realizações e situações em que gostaria de estar num futuro não muito distante. É o sonho de realizar, e mais, poder consumir até o topo da pirâmide das necessidades humanas, onde não há escolhas em função de escassez.

Não é possível deixar de admirar a amplitude deste imaginário, que engendra pensamentos inovadores e fecundos e o quanto são fiéis aos seus desígnios, sendo capazes de agir sobre, tornando-se “senhores e possuidores” de um empreendimento, não importando se a efetivação dessa realização é raramente tão feliz. O pensamento de buscar não um caminho – mas um ao lado de tantos outros – porém o caminho certo, aquele que vai se impor como o único legítimo capaz de escapar das incertezas, para conduzir a uma descoberta que leva a meta ambicionada, ou seja, o despontar de uma primeira certeza.

Chegamos, portanto, ao cogito de Descartes: “Penso, logo existo” (Cogito, ergo sum), realizando-se o salto sobre o abismo que separa a subjetividade da objetividade, sucedendo-se uma visão clara da realidade, ou seja, tudo que for afirmado deverá ser firmado com a evidência plena do tipo “penso como empreendedor, existo como empreendedor” dando-se o desdobramento natural que leva a ação empreendedora, mas que, efetivamente partiu da faculdade de sentir, isto é, de receber e conceber as idéias sobre um empreendimento, mas que será totalmente inútil se não houver uma faculdade ativa, capaz de formar e produzir essas idéias.

O agir e ter são duas “faces da mesma moeda”. Agir é a dedicação empenhada de quem se põe na arte de empreender, ou seja, construir. Assim, o ato de empreender precisa de cultura, de conhecimento, de pensamento e de qualidade crítica, cujo aprendizado não é simples e tão automático, não podendo ser aprendido por osmose, ou seja, é necessário muito esforço e dedicação para ter, e então, possuir um emprendimento.

Continua na próxima edição.

Texto escrito pelo Consultor Jorge Brognoli

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Inteligência Competitiva: oportunidades com a Copa e os Jogos Olímpicos

Daniela Ramos Teixeira é diretora da REVIE Inteligência Empresarial, e  explica como aproveitar as situações dos bons momentos do país, e fazer acontecer as oportunidades de negócios

Com os grandes eventos esportivos, emergem oportunidades de negócios para vários setores no Brasil. O trabalho de Inteligência Competitiva ganha maior importância, direcionando a tomada de decisão das empresas que objetivam alavancar vendas na Copa e nas Olimpíadas.

Fala-se muito em oportunidades para a Construção Civil, setor explorado constantemente pela mídia quando o assunto é Copa e Olimpíadas. Entretanto, existe uma cadeia produtiva complementar e significativa para esse negócio como os setores de siderurgia, elevadores, máquinas pesadas, dentre outros.

Nos grandes eventos esportivos, destacam-se também áreas como tecnologia da informação, telecomunicações e seguros que fazem a diferença, garantindo a mobilidade, integração, conectividade e segurança.

Independente do setor de atuação da empresa, a Inteligência Competitiva (IC) com foco na Copa e nas Olimpíadas pode ser utilizada para:

– identificar oportunidades de negócios (setores-chave, clientes, produtos/serviços, etc.).

– monitorar preços do mercado.

– mapear fornecedores estratégicos e principais concorrentes.

– prever o comportamento da demanda.

– minimizar e/ou neutralizar riscos.

É importante que as empresas enxerguem a Inteligência Competitiva (IC) numa visão ‘macro’. Dentre as aplicabilidades de IC mencionadas acima incluí ações englobando: 1. clientes, 2. produtos/serviços, 3. parceiros e 4. mercado/ concorrência, ou seja, quatro áreas para as empresas trabalharem a inteligência nos negócios centrados na Copa e Olimpíadas.

Como exemplo de aplicabilidade da Inteligência de Mercado com foco na Copa e nas Olimpíadas, trabalhamos num projeto de consultoria para uma empresa do setor da construção civil. Com o crescimento do negócio impulsionado pelas obras da Copa e Olimpíadas, essa empresa tinha como principais objetivos:

1. Garantir preços de compra competitivos para os principais produtos da sua cadeia produtiva.

2. Identificar se os fornecedores terão capacidade para atender a demanda futura.

3. Munir os tomadores de decisão de informações táticas (presente) e estratégicas (futuro) sobre o comportamento do mercado de produtos importantes na cadeia produtiva da construção civil.

Com o desenvolvimento desse tipo de trabalho, é possível detectar, por exemplo, se faltará aço no mercado brasileiro, se a empresa está comprando ‘bem ou mal’, ou seja, se os preços dos fornecedores estão na média, abaixo ou acima dos valores praticados pelo mercado.

Importante, também, é mapear os principais fornecedores da empresa. Com o crescimento da demanda da empresa, esses fornecedores que hoje são estratégicos para o negócio terão capacidade e estrutura para atender e crescer com a empresa? Se não, quais empresas podem ser fornecedores estratégicos? Essa é uma decisão que é crítica para o negócio no curto ou médio prazo?

Nesse sentido, o trabalho de Inteligência Competitiva deve ter um acompanhamento periódico e, se possível, gerenciado. Há que se medir os resultados, mesmo que qualitativos e, também, identificar, periodicamente, como esse trabalho pode agregar maior valor ao negócio.

O mercado está em constante mudança e é assim que um trabalho de Inteligência Competitiva deve ser conduzido para trazer resultados: tem-se que identificar, acompanhar e, se possível, prever essas movimentações do mercado e os jogos de negócios periodicamente.

São inúmeras as oportunidades de negócios com a Copa e as Olimpíadas. A Inteligência Competitiva ajuda a sua empresa identificar ‘o quê’, ‘onde’ e, o mais importante, ‘como’ fazer acontecer. A tomada de decisão é por sua conta!

Notícia de: http: //migre.me/7S5Y3

Da Fábula do Empreendimento ao Empreendimento Inteligente – Parte I

Prezados leitores, estamos iniciando a história da Fabula do Empreendimento, escrita por Jorge Brognoli ,Consultor em MI, que tem como objetivo textualizar a passagem de um empreendedor que usa métodos tradicionais para o método de MI, apoiado pelo BAV.

Veja os aspectos desse empreendedorismo, e tente adquirir sua própria inteligência de gestão, com sua natureza e formas de contexto diferenciadas:

No universo dos empreendimentos, a imensa maioria é constituída de empresas relativamente pequenas, com operações simples, até mesmo simplistas pelos padrões do que podemos chama de gerência, e menos ainda num sistema gerencial, padecendo dos mesmos problemas o proprietário-gerente comete um erro, corrige e promete nunca mais repeti-lo, onde a experiência é o melhor meste. Tanto as pessoas quanto os empreendimentos sempre enfrentam uma crise de desempenho. O desempenho declinante das pessoas e seus empreendimentos podem ser constatados no grande número de nascimento e mortes prematuras de negócios que poderiam ser a realização de sonho ou meta pessoal.

Neste trabalho que hora publicamos com exclusividade aqui no MI-reporting, procuramos primeiramente demonstrar aspectos do empreendedorismo para então apresentar a inteligência de gestão, sua natureza e formas repensadas no contexto do empreendedorismo.

 

Introdução

Muito se tem discutido sobre como evitar este grande número de perdas pelo caminho, pois se os empreendedores e empreendimentos vingassem, haveria um ganho econômico e social tremendo, pois embora a participação das micro e pequenas empresas na formação do valor-adicionado da economia das muitas localidades do Brasil e no resto do mundo tenham um baixo percentual, são tremendamente representativas na quantidade e, portanto, importantíssimas na geração de emprego.

A sustentabilidade em longo prazo não tem preocupado os empreendedores, pelo menos aqueles que buscam lucros rápidos em transações de compra e venda. Outros estão interessados apenas em gerar fluxo de caixa suficiente para manter certo estilo de vida. Mas a sustentabilidade em longo prazo importa enormemente, pois cremos que na sua imensa maioria, os empreendedores desejam construir um negócio de uma dimensão que possa se renovar constantemente.

Para a construção de um negócio sustentável será necessário um conjunto de habilidades, e dentre estas, a Inteligência de Gestão, que deveria estar no seu modus operandi. Tal se torna necessário dado que em nosso país, embora tenhamos um grande número de empreendedores com destaque ao nível mundial, a economia brasileira perde com o alto índice de mortalidade de empresas, conforme dados do SEBRAE: Tabela 1 Taxa de Mortalidade por Região e Brasil

 

A no de Constituição	Regiões					Brasil
	Sudeste	Sul	Nordeste	Norte	Centro Oeste
2000	48,9	52,9	46,7	47,5	49,4	49,4
2001	56,7	60,1	53,4	51,6	54,6	56,4
2002	61,1	58,9	62,7	53,4	53,9	59,9

Fonte: Pesquisa “Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de

empresas no Brasil” – Sebrae

“O Brasil é um dos cinco países mais empreendedores do mundo – e não é um país pequeno, representamos um potencial muito grande de gestores em busca de conhecimento. As pessoas têm se inscrito em cursos de empreendedorismo em instituições de primeira linha. É um mercado interessante” afirma o professor de Planejamento de Negócios da PUC Rio (Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Cláudio Nasajon, 2006).

Como e porque as pessoas empreendem? Esse questionamento nos leva ao aprofundamento do que é de fato empreender e as formas ou modelos para tal. O tema empreender tem tomado um significado novo na sociedade, a qual está em turbulência e mudanças, criando riscos e oportunidades, sendo cada vez mais importante interpretar esse mundo que emerge.

Neste contexto, conforme Kahrbek e Kiesel (Apud LENZI & KIESEL et al, 2009), a postura tem de ser prospectiva, “onde os gestores tem que ser hábeis, ágeis e talentosos”, demandando um profissional não só para os controles, “mas para muito mais: para a gestão inteligente, com conhecimento, inteligência e empreendedorismo”.

 

Continua na próxima edição.

 

Texto escrito pelo Consultor Jorge Brognoli

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