10 países que vão ‘dominar o mundo’ em 2050

Estudo do HSBC mostra quais serão as maiores economias do mundo em 2050; China e demais países emergentes serão destaque. Por Exame

São Paulo – Um estudo do banco HSBC mostra que, em 2050, 19 das 30

maiores economias do mundo serão dos países atualmente chamados de emergentes. Ainda segundo o estudo, juntas, as economias destes países superarão a dos desenvolvidos.

De acordo com a pesquisa, lançada em janeiro de 2011 e atualizada em 2012, a China superará os Estados Unidos, ocupando o primeiro lugar no ranking. A terceira maior economia será a da Índia. O México dará um salto da 13ª posição (em 2010) para a oitava, em 2050.

O Brasil, segundo o estudo, será a sétima maior economia do mundo, uma opinião divergente do que pensa, por exemplo, a equipe econômica do governo. No fim do ano passado, o ministro da Fazenda, Guido Mantega, chegou a afirmar que o Brasil será a quinta maior economia do mundo em 2015.

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Organizações falham no business intelligence

O valor do BI tem sido amplamente reconhecido, mas está a ter alguma percepção significativa? Por Computerworld

A maioria das organizações é indiferente à análise que recebe dos seus dados, indicando que as iniciativas de business intelligence (BI) estão a ter pouco ou nenhum impacto nos seus negócios.
Esta é a reivindicação de um estudo recente a 250 executivos de nível sénior, realizado por algumas empresas de BI. 41% dos entrevistados disseram não estar nem satisfeitos nem insatisfeitos com os seus investimentos em análise de dados, e mais 12% disseram estar insatisfeitos.
Os pesquisadores acreditam que isso indica uma desconexão entre a gestão sénior e os recursos internos dedicados à análise de dados e de gestão.
Os dados são amplamente reconhecido como importantes nos negócios de hoje, com as organizações a empregarem uma média de sete pessoas para gerir, analisar e extrair dados. Com as ferramentas adequadas de análise de dados, esses recursos podem ser realocados para se concentrarem na tomada de decisões e em fazer avançar o negócio, de acordo com os resultados da pesquisa.
“As aplicações tradicionais de BI são como comboios. Podem ser mais rápidas, mais baratas e de fácil acesso, mas não há grandes descobertas feitas de comboio”, disse Bruno Saint-Cast, vice-presidente para a Europa da empresa que fez que fez a pesquisa. “É preciso sair dos carris”.

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Serviços privados de espionagem atuam na Suíça

Revelações sobre supostos casos de espionagem envolvendo agentes suíços coloca os interesses de “inteligência econômica” do gigante nuclear francês Areva e da multinacional Nestlé no centro das atenções. Notícia de swissinfo

O pequeno e discreto mundo da inteligência competitiva e empresas de segurança está concentrado em Genebra.

Ao invés da França vizinha, muitos consideram que a Suíça aproveita-se de uma margem de manobra graças à sua estrutura jurídica e uma abordagem menos formal do tema.

A Alp Services, a empresa de espionagem baseada em Genebra, e seu diretor Mario Brero estavam no centro de um escândalo no mundo empresarial envolvendo a “Anne atômica” – Anne Lauvergeon, ex-chefe da Areva – seu marido Olivier Fric e executivos da empresa.

Lauvergeon, a chefe deposta da estatal francesa fabricante de reatores nucleares, lançou um processo na justiça em Paris no mês passado contra a empresa suíça acusando-a de espionagem.

O caso Areva trouxe à tona o pouco conhecido setor na Suíça, que deixa seus rastros através de países anglófonos, França e Alemanha no uso de agências de detetives para ajudar a melhorar a competitividade e proteger interesses comerciais.

Área em expansão

Atualmente existem cerca de doze empresas ativas no território suíço, a grande parte delas sediada em Genebra, das quais se destacam Alp Services, One Intelligence, Kroll e Diligence.

“É um setor que cresce”, afirma Hélène Madinier, professor na Escola de Administração de Empresas de Genebra, onde são oferecidos cursos de inteligência competitiva desde 2010.

“Eles são realmente discretos. Para algumas delas, inteligência competitiva é apenas uma parte das suas atividades. Elas também podem estar envolvidas em trabalhos gerais de investigação.”

Para o especialista Stéphane Koch, sua presença pode ser explicada pelo caráter internacional de Genebra, o grande número de ONGs e multinacionais, além de um contexto mais do que descontraído.

“A França tem uma abordagem mais formal. Já na Suíça faltam regras para enquadrar ou regulamentar a profissão”, explica. “Cada um faz o que quer.”

Conspiração e sondagem 

No caso Areva, a ex-executiva Lauvergeon acusa o seu antigo empregador de espionagem e considera ter sido vítima de um complô para desestabilizar sua posição na empresa.

Sébastian de Montessus, chefe da divisão de mineração da Areva, confirmou recentemente ter contratado os serviços da Alp Services para investigar a compra desastrosa, em 2007, da concorrente Uramin pelo valor de 1,8 bilhões de euros (2,1 milhões de francos). Ele não comunicou o início das investigações à Lauvergeon, que no momento presidia a empresa.

Mas Montessus insiste ter iniciado as investigações apenas para examinar as operações de compra e verificar, ao mesmo tempo, se o marido de Lauvergon, Fric, havia se “beneficiado ilegalmente”. Ele negou ter espionado sua vida privada ou utilizado métodos ilegais como escutas telefônicas.

Em 1° de fevereiro, a ONG Transparência Internacional na França anunciou que faria, em conjunto com o Greenpeace e o Instituto Worldwatch, uma queixa legal em uma corte de Paris contra pessoas não identificadas relacionadas ao caso Areva, segundo notícias publicadas na mídia francesa.

De acordo com o jornal “Journal de Dimanche”, entre as várias propostas apresentadas, o diretor da Alp Services, Mario Brero, sugeriu “vigilância preventiva e infiltração e trabalho de lobby” das três ONGs por 40 mil a 60 mil euros por mês, o que foi rejeitado.

Enquanto isso, o advogado de Brero, David Bitton, negou que seu cliente tenha “espionado quem quer que seja ou realizado escutas telefônicas ilegais”.

Ultrapassando fronteiras 

A advogada Marie-Laure Ingouf afirma que a maioria das grandes empresas utiliza atualmente os serviços de agências de detetives. “Isso não é um problema. Porém as leis precisam ser respeitadas e, por vezes, isso é um pouco vago.”

Saber quando esses agentes estão ultrapassando fronteiras legais ou éticas, quando inteligência econômica pode ser tornar espionagem industrial, não é sempre fácil de estabelecer.

Enquanto certas atividades como escutas ilegais de telefone são claramente ilegais na Suíça, cobertas pela proteção de artigos individuais do Código Penal, a usurpação de identidade não é um crime, ao contrário da França.

Em outro caso no mês passado, ativistas antiglobalização da Attac entraram com um processo civil em Lausanne contra a Nestlé. A multinacional suíça admitiu ter contratado um agente infiltrado da empresa de segurança para espionar os ativistas, mas justificou a ação afirmando que sua ação preventiva era justificada pelo fato da “Attac ter declarado guerra contra a Nestlé” durante os protestos contra a reunião de cúpula do G8 em Evian, na França, em 2003. As duas partes aguardam o julgamento.

Koch considera que a infiltração, apesar de comum, estava “fora dos códigos legais e éticos”.

“Já para a hackear alguém, é fácil contratar um cyber-mercenário para invadir o computador de alguém e obter informações relevantes do seu disco rígido”, afirma.

Atento

Mas vigilância preventiva – participando de conferências públicas de ONGs ou discutindo com membros – não é ilegal ou considerado como espionagem, acrescenta Koch.

“Como país, embora as leis suíças protejam a privacidade individual. as empresas têm uma margem de manobra se desejam vigiar os seus próprios funcionários”, mencionou o advogado Marc Henzelin à revista mensal suíça Hebdo.

Madinier admite existir uma considerável margem de manobra legal. Mas, ao mesmo tempo, insiste em fazer distinções entre a maioria das empresas de inteligência competitiva e algumas agências que também oferecem serviços de detetives e que podem recorrer a instrumentos “obscuros” como infiltração em uma empresa através de contratação sob falsa identidade.

“Isso existe, mas não é algo que a gente ensine ou defenda”, afirma. “O caso Areva fez aumentar a confusão sobre inteligência econômica, que na realidade é apenas o trabalho de coletar e usar informações para aumentar o crescimento e a competitividade de uma empresa.”

Notícia de: http: //migre.me/81Hkl

Da Fábula do Empreendimento ao Empreendimento Inteligente – Parte III

Continuamos aqui a fábula do empreendimento, que tem como objetivo demonstrar o processo do empreendedor comum para o inteligente. Escrito por Jorge Brognoli, consultor em MI. Veja aqui a continuação dessa história e tire suas próprias conclusões sobre como agir para se tornar um gestor inteligente.

PLANO DE VÔO

O plano de voo advém do uso de uma Metáfora, que é a figura de palavra em que um termo substitui outro, dada a relação de semelhança entre os elementos que designamos como empresa e avião, empreendedor e piloto. Essa semelhança é resultado da imaginação, da subjetividade da metáfora que criamos, podendo também ser entendida como uma comparação, em que o conectivo comparativo não está expresso, mas subentendido.

Para muita gente, um empreendimento é, ainda hoje, uma aventura. Muitos confessam, com toda sinceridade, que estão em um empreendimento com medo e os que não fazem mostram sinais de medo das turbulências que podem ocorrer e podem, talvez, estar perdendo a oportunidade de suas vidas.

Até nas empresas mais tranquilas há empreendedores com medo e se mantêm em tal nível de tensão que acabam levando ao “stress”, arranjando fontes de preocupação e não conseguindo respirarem aliviados jamais, fechando o tempo por pouco motivo e mantendo toda a empresa num alto nível de tensão. Estes empreendedores, então já empresários, não conseguem ver além de uma densa “névoa”, cujos relâmpagos de uma nuvem tipo cúmulos – nimbus iluminam vez ou outra a rota, sujeito a fortes correntes de ar ascendentes e descendentes.

Um empreendimento, uma organização, uma empresa é como um avião. Tem que ter um plano de voo. Um comandante que faça todas as checagens possíveis (preparação para decolagem) para garantir a viagem dos passageiros (colaboradores). Mesmo quando estamos ainda no aeroporto para embarcar, os pilotos já estão a bordo, entregues a um minucioso trabalho de preparação de voo.

Da mesma forma, o empreendedor, quando senta na sua poltrona, deve ter um sistema de informações gerenciais à sua disposição para checar e preparar a empresa e seus colaboradores, não significando, é lógico, levar trabalho para casa, enquanto os colaboradores estão descansando. A empresa é o avião/aeroporto e o mercado é o céu no qual o mesmo deverá conduzir sua empresa.

Antes de entrar numa zona de turbulência, um comandante toma todas as providências para que a segurança do voo não seja afetada, entre as quais reduzir ou aumentar a potência das turbinas para obter a velocidade ideal de penetração em ar turbulento.

Segundo Pessoa (1991):

“Todos os pilotos têm um reverencial respeito pelos cúmulos – nimbus e dificilmente ousam desafiá-lo penetrando no seu centro, pois embora tenham descoberto os mais geniais e sofisticados equipamentos de vôo e de navegação, o homem é totalmente impotente diante desse simples fenômeno meteorológico que, afinal de contas, não passa de uma porção de vapor de água condensado, mas com correntes de ar e pedras de gelo de tamanho razoável pelas quais aviões pequenos seriam simplesmente destruídos e mesmo os grandes podem pagar um alto preço por sua aventura”.

Assim como algumas pessoas pensam que o melhor dia para voar é quando o céu está limpo e o dia ensolarado, é exatamente ao contrário, pois com dias de chuva fina e intermitente de tempo fechado é que o voo é mais tranquilo, não havendo ascensão das correntes de ar quente.

Nos empreendimentos, um mercado tranquilo, é como um céu claro, parecendo sem desafios a vencer, podendo, no entanto, apresentar maior risco que um mercado com tempo fechado, cheio de dúvidas e incertezas, pois obrigará a compreender a tarefa que se tem à frente, exigindo um esforço de inovação incomum, onde a pressão, necessidade, e até mesmo adversidade traz o medo da perda que poderá se revelar mais poderoso que a esperança de ganhar em tempo de bonança.

“Cair no Vácuo” é a expressão que se costuma utilizar para quedas que as aeronaves experimentam devido à existência de fortes correntes ascendentes e descendentes, quer dizer, “turbulência a céu claro”, logo, um empreendimento também poderia “cair no vácuo” do mercado, mesmo estável, se não souber aproveitar e localizar as correntes mais favoráveis para prolongar sua permanência e ganhar ascensão no mesmo.

Como há aeronaves de diversos tamanhos, também assim são os empreendimentos. Os pilotos de planadores procuram por regiões onde há concentração de urubus planando porque é sinal de corrente térmica, servindo-se dela para prolongar sua permanência no ar ou ganhar altitude. Os empreendedores devem procurar por essas correntes no mercado, devendo desenvolver a capacidade de localizar estas oportunidades, se for o caso, copiar outras (benchmarking), transformando-se pela criatividade e inovação e tornando o seu local aquele aonde todas vão querer estar.

Um avião tem eixos em torno dos quais ele se move que são: o longitudinal, vertical e lateral. Para poder fazer manobras e garantir a estabilização nestes eixos, as aeronaves têm as partes fixas, como as asas e partes móveis como os “ailerons” e “spoilers”. O elemento que move os ailerons é o manche que pode ter a forma de um volante, um guidom de bicicleta e nos mais modernos uma manopla ao alcance da mão esquerda ou alavancas como nos militares.

O que importa é que, seja qual o tipo de avião, haverá um manche que estará ao alcance de um piloto para controlar as forças tração, sustentação, resistência e peso que atuam sobre uma aeronave em voo e garantir a segurança dos passageiros, da tripulação e sua própria. Toda ação é feita com extrema delicadeza, o que foi descrito por Antoine de Saint-Exupéry Apud Pessoa (1991), no livro “Terra de Homens” se referindo a um hidroavião, mas se aplica a todos:

“Quando os motores começam a trabalhar, quando o avião já sulca o mar, seu casco soa como um gongo ao choque das marolas e o piloto sente esse trabalho no tremor de seus rins. Sente que o hidroavião, segundo por segundo, à medida que vai ganhando velocidade, vai se enchendo de poder. Sente preparar-se naquelas quinze toneladas de matéria, a maturidade que permite o vôo. O piloto firma bem as mãos no comando e, pouco a pouco, em suas palmas cerradas, recebe aquele poder como um dom. Os órgãos de metal dos comandos, à medida que lhe entregam esse dom, se fazem mensageiro de sua potência. Quando ela está madura, o piloto separa o avião das águas e o eleva no ar com um gesto mais leve que o colher de uma flor”.

Quando o empreendimento começa a entrar em operação, o empreendedor também sente toda a vibração e, na medida em que vai ganhando corpo, também vai se enchendo de poder dizendo – eu tenho um negócio. Deverá ter as mãos firmes no comando para elevar o empreendimento e poder voar no mercado.

Qualquer empreendimento, basicamente também tem eixos em torno dos quais ele se move e interage como, produção, concorrência, fornecedores e consumidores. O empreendedor, como um piloto, tem o manche nas mãos, e poderá conduzir a empresa suavemente ou com solavancos, dependendo de sua capacidade e o desenvolvimento dela para garantir a continuidade de um vôo orientado para o mercado, garantindo a segurança dos colaboradores, clientes e a sua própria.

Utilizando a analogia do avião, vencer as turbulências significa manter-se no mercado em uma era de incertezas sem precedentes e um caos mercadológico, onde segundo Tom Peters (1989) não há a excelência, apenas aperfeiçoamento e mudanças constantes, valorizando a impermanência, prosperando neste mesmo caos. Diz não haver empresas excelentes, propondo uma mudança no velho ditado “se não está quebrado, então não concerte”, para, “se não está quebrado, então você não olhou direito”, e que se deve concertar de qualquer modo, pois nenhuma empresa (empreendimento) está segura, ou como diz Kao (1997), “um mundo de negócios repletos de liberdades e necessidades criativas não é um nirvana de paz e serenidade”.

Um avião de pequeno porte pode voar em permanente contato com o solo, dispensado sistemas de navegação mais complexos, no entanto, o mesmo não acontece com as grandes aeronaves de voos internacionais que necessitam de uma infinidade de instrumentos de alta tecnologia, através dos quais o piloto pode se orientar e passar a ver a rota. Segundo Brasil et all (1995), “dentro do mesmo raciocínio, podemos observar, ainda, que muitos pilotos experimentados em certo tipo de avião não conseguem, sem treinamentos especiais (hoje realizados em simuladores de vôo), passar para novos tipos. O fator humano entra em jogo”. Afirmando que fato semelhante acontece com as empresas, pois os empreendedores que as dirigem passam a ter necessidade de um mapeamento de sua realidade, que possibilite atingir as metas, à medida que ficam mais complexas.

Tais complexidades no bojo das mudanças são vivenciadas no mundo econômico, o que está por detrás, certamente, do desaparecimento precoce de muitas organizações que se viram sem um mapa, uma rota segura, devido a não estarem adaptadas aos novos tempos, no entanto, há um percentual de sobreviventes, que em face de sua adaptação, passam a aproveitar novas oportunidades de expansão na dimensão dos negócios.

A aceleração do progresso econômico nos setores mais desenvolvidos da humanidade decorre, em grande parte, do advento das tecnologias da informação e comunicação (TIC), segundo Cardoso Jr.(2005), “carreando de inovações tecnológicas e de mudanças nas práticas gerenciais, permeado de incertezas para os tomadores de decisão, tornando propício o aprofundamento dos estudos sobre implementação da Inteligência Competitiva nas organizações empresariais”, o que seria tremendamente facilitado se tal estudo pudesse ser adquirido e implementado nos primeiros passos de um empreendimento, pois se incorporaria naturalmente ao sistema.

Detlev Kahrbek e o Balanced Added Value

Escrevemos o MI reporting como uma verdadeira homenagem ao pai da BAV. Para entendermos um pouco mais sobre o principal guru do MI reporting, chamamos sua atenção para o Sr. Detlev Kahrbek.

Ele é Managing Director na BAV – Tecnologia e Assessoria de Gestão Ltda, formou-se pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul em contabilidade

Na década de 70, ainda como Diretor em grande multinacionais, Kahrbek criou uma das principais metodologias brasileiras de simulação e monitoramento de negócios. Muitos conhecem Balance Score Card, sistema implementado na década de 90, metodologia de analise gerencial, mas poucos sabem que o que antecipou essa tecnologia de gestão foi um produto brasileiro o BAV, Balanced Added Value, desenvolvido em Blumenau por Detlev Kahrbek, o qual recebeu elogios dos economistas John Kenneth Galbraith e  Klaus Schwab.

Há pouco tempo o BAV foi convertido para uma versão de software, o

que deixou o criador do sistema com expectativas de que o modo de analise gerencial se tornasse mais conhecido, pois alem de ajudar no planejamento o BAV também ajuda na execução do projeto de gestão.

Para Kahrbek, a inteligência e a rapidez na gestão se tornaram indispensáveis para o mundo globalizado, a tentação de optar por caminhos de maneira isolada, sem o uso de um equipamento confiável para apontar a direção correta, pode resultar em atos desastrosos para uma empresa e o BAV é, em síntese, o instrumento que pode indicar o rumo certo a ser seguido”.

A BAV como metodologia é uma maneira de fazer com que a inteligência da gestão atue no aprimoramento do comportamento do executivo, facilita a análise do impacto das decisões no ambiente organizacional e mostra rumos para o futuro.

A metodologia esta embasada pelo sistema do Painél Estratégico, nele é possível analisar o retrospectivo para simular o prospectivo. Entre o passado e o futuro o empreendedor traça caminhos para implementar suas ações de melhoria.

Para nós Kahrbek foi fantástico ao conceber não só uma metodologia de molde e disciplina, mas também um aplicativo de simulação e navega~çao de dados que trafega do Business inteligence para o manangemento intelligence.

*John Kenneth Galbraith, foi um economista, filósofo e escritor, conhecido por suas posições liberais

*Klaus Schwab, é um alemão economista , mais conhecido como o presidente fundador e executivo do Fórum Econômico Mundial

*Detlev Kahrbek,  Consultor em gestão estratégica desde 1978, criado do BAV, contador e atuário

Já ouviu falar no método de desenvolvimento em camadas?

Proposto pelo Gartner, ele promete pôr um fim nas metas conflitantes entre as áreas de TI e negócios, que geralmente levam ao desalinhamento estratégico. Mas requer uma boa governança. Por CIO

Muitas empresas começam a dar sinais de insatisfação com os resultados gerados pelas estratégias de inovação, seja por considerarem tais planos inadequados ao que realmente é necessário, seja por não estarem satisfeitas com o resultado gerado pelos investimentos, muitas vezes considerados errados. A constatação é da consultoria Gartner Inc., que sugere uma nova metodologia para mitigar o problema, trabalhando em etapas, o que gera melhores resultados e mais retorno sobre o investimento.

“Há um fosso entre os usuários corporativos de aplicações empresariais e os profissionais de TI encarregados de provê-las”, diz Yvonne Genovese, vice-presidente e analista do Gartner.

“Líderes de negócios querem aplicações modernas, fáceis de usar, que podem ser implantadas rapidamente para resolver um problema específico ou responder a uma oportunidade de marketing. A estrutura de TI tipicamente trabalha com foco estratégico em padronização de um conjunto limitado de suites de aplicativos para resolver vários problemas de forma a minimizar riscos de integração, maximizar segurança e reduzir custos de TI. As metas conflitantes fatalmente levam a um desalinhamento estratégico”, diz Genovese

No relatório especial “Accelerating Innovation by Adopting a Pace-Layered Application Strategy” (http://www.gartner.com/technology/research/pace-layered-application-strategy/), a consultoria explica que a estratégia de etapas ou camadas é uma nova metodologia para categorizar aplicações e desenvolver um processo diferenciado de gestão e governança que reflita como elas são usadas e sua taxa de mudanças.

No passado, muitas empresas tinham uma estratégia única de selecionar, entregar e gerenciar aplicações. Eles até poderiam ter métodos para classificar aplicações por valor ou viabilidade técnica, mas não reconheciam que as aplicações deviam ser fundamentalmente diferentes, baseadas em como elas eram usadas na corporação.

O Gartner acredita que a ideia de camadas pode ser usada para construir uma estratégia de aplicação que entrega uma resposta rápida e um retorno sobre investimento melhor, sem sacrificar integração, integridade ou governança.  Muito parecido com os conceitos de arquitetura de prédios, o Gartner criou três categorias de aplicações, ou “camadas (“layers”) para diferenciar tipos de aplicações e ajudar as organizações a desenvolver estratégias adequadas para cada uma delas:

Systems of Record — Pacotes definidos de aplicativos ou sistemas legados internos que suportam processamento de transações-chave e gerenciam dados críticos da organização. A taxa de mudança é baixa porque os processos nesse caso são bem estabelecidos e comuns a muitas empresas, sendo geralmente objetivo de requisitos regulatórios.

Systems of Differentiation — Aplicações que focam em processos únicos de cada organização ou processos industriais específicos de uma companhia. Elas têm um ciclo de vida médio de um a três anos, mas precisam ser constantemente reconfiguradas para acomodar mudanças em práticas do negócio ou exigências dos clientes.

Systems of Innovation — Novas aplicações que são construídas numa base única para atingir novos requisitos de negócio ou oportunidades únicas. Tais projetos têm geralmente um ciclo de vida curto (até 12 meses no máximo), usam recursos do departamento ou mesmo terceirizados e tecnologias disponíveis para o consumidor.

Tais camadas endereçam ideias comuns, ideias diferentes e novas ideias que nasçam dos líderes de negócio, diz Dennis Gaughan, vice-presidente de gestão do Gartner. “A mesma aplicação pode ser classificada de forma diferente em duas companhias diversas, com base em seu uso e relação com o modelo de negócios. Acreditamos ver essas aplicações se movimentarem entre as camadas na medida em que amadurecem ou os processos de negócio mudam de uma fase experimental para um padrão bem estabelecido da indústria”, diz Gaughan.

Os analistas do Gartner apontam que uma das chaves para desenvolver essa estratégia é ouvir cuidadosamente a descrição que os executivos fazem sobre diferentes partes do negócio. Tais categorias incluem:

Ideias comuns — aspectos do negócio sobre os quais os líderes não vêem problemas em seguir padrões já que estão ligados a coisas que mudam muito devagar;

Ideias diferentes — aspectos do negócios nos quais os executivos não só querem fazer coisas diferentes da concorrência mas também sobre os quais querem especificar como o modo de fazer tem de ser diferente e esperam que esses detalhes mudem de forma regular no tempo.

Novas ideias — aspectos do negócio nos quais os líderes começam a experimentar do zero e ainda não estão num ponto em que eles podem ser específicos sobre os detalhes com as coisas vão realmente funcionar quando estiverem prontas.

As empresas precisam estabelecer uma nova estratégia para aplicações de negócios que respondam aos desejos das empresas de usar a tecnologia para estabelecer uma diferenciação sustentável e promover novos processos inovadores em um ambiente seguro e de baixo custo que suporte o negócio-fim da empresa.

Uma das chaves para usar esse modelo de camadas é fazer uma análise mais granular das aplicações. Segundo Genovese, as empresas estão acostumadas a usar a usar acrônimos de três letras para identificar categorias de aplicações (como ERP e CRM) mas, ao classificar as aplicações por camadas, elas precisam ser quebradas em processos individuais ou funções. Por exemplo, contabilidade, finanças, pedidos de compras e planejamento de demanda geralmente são parte de um único pacote de ERP, mas são módulos separados de aplicações que pertencem a três diferentes camadas na estratégia “Pace-Layered Application”.

Esse modelo poderia também ser usado para classificar pacotes individuais ou aplicações desenvolvidas sob encomenda. Esse caminho é importante para determinar se essa aplicação suporta um requisito comum, uma metodologia única de negócios ou se é um processo inovador experimental. Isso libera a empresa para aplicar níveis apropriados de governança, recursos financeiros e modelagem de dados, sempre de acordo com a característica de cada aplicação.

“Na medida em que empresas olham para as camadas para ajudar a tirar seus portifólios de aplicações de uma estratégia monolítica, será importante estabelecer processos e requisitos de integridade de dados dentro de cada uma e entre elas”, diz Gaughan. “O modelo de ritmo em camadas identifica que os requisitos de processos e integridade dos dados vão ser diferentes em cada camada e define um conjunto de padrões de arquitetura em cada nível para acelerar a capacidade de adaptação da empresa”, diz o analista.

O desafio para os times de gestão de TI será desenvolver uma cultura de governança que encoraje a participação constante e persistente de todos. Isso quer dizer que a governança não pode ser vista como sendo a TI dizendo aos gestores do negócios o que precisa receber investimentos. Em vez disso, tem de existir uma parceria real, que inclui respeito entre as partes.

Notícia de: http://migre.me/7Xx41

Proatividade para quê?

Resultado de cinco anos de pesquisas, livro traça panorama das empresas brasileiras e mostra por que antecipar mudanças pode fazer toda a diferença. Confira matéria de administradores

Poucas palavras são tão comuns no vocabulário empresarial quanto “proatividade”. Mas, de tanto ser repetido, o termo acabou se consolidado mais enquanto um chavão de entrevistas de emprego do que como algo realmente compreendido por quem costuma citá-lo. Para dois pesquisadores brasileiros, entretanto, o assunto tem sido alvo de incansáveis estudos que, depois de cinco anos do início das pesquisas, renderam seu principal fruto: o livro “Empresas proativas – como antecipar mudanças no mercado”, que reúne dados sobre 257 organizações e para o qual foram ouvidos mais de 100 líderes, entre executivos e CEOs de grandes companhias nacionais e multinacionais atuantes no Brasil.

Como explica o professor Leonardo Araújo, um dos autores do livro, a partir da pesquisa, foi desenhado “um modelo que explica os antecedentes da ação proativa, ou seja, as capacidades que uma empresa precisa desenvolver para construir estratégias proativas de mercado”. Para ele, é possível, sim, “desenvolver a proatividade através de um modelo”.

Mas que modelo é esse? “Nós identificamos algumas capacidades essenciais para as empresas serem proativas. Por exemplo: elas lidam melhor com o erro estratégico, não o tratam como algo vexatório. Elas lidam melhor com o risco, porque sabem olhar para o futuro. E uma coisa que os executivos com quem conversamos fizeram sempre questão de destacar é que não se faz uma empresa proativa sem pessoas proativas”, explica Rogério Gava, o outro autor da obra.

Aqui, chegamos a uma das partes mais delicadas da questão, que é quando a proatividade passa a ser enxergada na perspectiva individual, não mais apenas na da empresa enquanto um todo. “Fala-se muito em proatividade nas empresas. Mas pouco se sabe, pouco se faz nesse sentido. Por exemplo: como se identifica um profissional proativo numa entrevista? Como eu desenvolvo a proatividade? E aí o papel dos líderes nesse sentido é fundamental”, afirma Rogério Gava.

“Não adianta as empresas quererem que as pessoas sejam proativas se elas não recompensam essa proatividade ou se elas só empurram as pessoas para os resultados de curto prazo. Como uma pessoa vai buscar a proatividade – que muitas vezes é algo que não se dá no curto prazo – se, no primeiro erro, ela vai ser punida com a perda de um bônus, por exemplo? Se ela não vê a empresa premiar as iniciativas proativas de longo prazo?”, questiona o professor.

Ação x reação

Uma das conclusões da pesquisa foi de que 95% das empresas brasileiras costumam apenas reagir às situações. “E isso não foi uma surpresa para nós, porque o comportamento reativo é o mais padrão dentro das organizações. Preferimos esperar as mudanças acontecerem, porque é mais confortável, é menos arriscado, é uma área de mais segurança”, afirma Leonardo Araújo.

Para os autores, entretanto, o preço a se pagar pela postura meramente reativa é a perda de espaço para os concorrentes que se colocam no mercado de forma proativa. Segundo eles, as empresas que se antecipam – modificando a realidade posta de forma a gerar um novo cenário que lhes seja positivo – conseguem melhores resultados.

“Na pesquisa para o livro, pudemos constatar que, quando a empresa identificou a mudança de mercado, ela conseguiu uma melhor inserção competitiva, que, nos casos que estudamos, se deu de duas formas: market share, conseguindo uma maior fatia do mercado, e rentabilidade, conseguindo maiores ganhos naqueles serviços ou produtos específicos com os quais trabalha”, explica Leonardo Araújo.

Notícia de: http://migre.me/7Xn2m

O Pescador de Informações

Dicas para uma gestão “saudável” com informações , e como evitar problemas no empreendedorismo. Por inteligência de 

negócios

O seu mundo empreendedor não está normal?

Você precisa acordar muito cedo em certa manhã, são 5 horas, é final de mês e é dia de fechar o faturamento da sua empresa. Além disso, os demais sócios esperam por você para uma reunião no final da tarde sobre o desempenho do mês. Conseguiu imaginar a cena: você deitado na cama gritando … EU NÃO VOU SAIR DESSA CAMA HOJE!!!!

Seria ótimo se as coisas fossem diferentes na sua empresa. Você acordando diariamente tranquilo, com a cabeça fresca, mente aberta, limpa, pronta para atacar todas as metas e tomar as decisões necessárias com rapidez e agilidade.

A síndrome SISIQATE

Pessoas que vivem diarimente tendo que gritar, implorar para não sair da cama, com difuldades para tomar decisões, sofrem de uma síndrome cujo nome é SISIQATE –  SÍNDROME DE SISTEMAS QUE NÃO AJUDAM A TOMAR DECISÕES. Tudo bem, não tem como entrar no jogo do universo e implorar para que ele conspire a seu favor, afinal, hoje é dia de fechar faturamento e a diretoria espera por você para uma reunião extremamente estratégica.
Não entre em pânico, essa síndrome não é contagiosa, ela não mata, mas faz com que as coisas fiquem muito difíceis. Detalhe, ela possuí uma série de contra-indicadores que podem levar você a situações de estresse intermináveis, imensuráveis e deixar você muito pê da vida! Agora, existe também receitas simples que podem ser solucionadas com doses homeopáticas.

Procure um médico

Pensamentos á flor da pele nos dias de hoje são normais. O que não é normal é você depender de sistemas gerenciais que não ajudam a visualizar que rumo seguir com sua empresa. Sua organização é muito mais que uma boa cama para se dormir, ela é o sustento de muitas pessoas e a alimentação para muitos clientes, você não pode ficar na cama porque hoje é dia de faturamento e você não sabe quais decisões tomar. Você precisa ir à luta, mergulhar de cabeça no universo de informações do seu negócio.

A receita

A síndrome que você vivência é também o problema de inúmeras pessoas que não possuem sistemas ou organização para tomada de decisões. Como exemplo, analisamos a maioria das empresas no Brasil, a realidade de muitas é ainda controlar a gestão da empresa em planilhas. Isso é ruim? não, do ponto de vista operacional. Sim, do ponto de vista tático/estratégico. Manter a gestão da sua empresa em planilhas é o mesmo que implorar para a água cair do ceú em época de estiagem, é um desespero, todos concentrados na operação (alimentação de planilhas) enquanto as oportunidades passam à cavalo, de trem, ou de avião.

Editar planilhas é prática atual em ambiente empreendedor e será impossível alguém inventar algo mais incrível que um sistema de planilhas. Todavia, a partir do momento que sua empresa começa a crescer torna-se insustentável manter a atualização de planilhas para geração de fluxo de caixa, demonstrativo de resultados, gestão de vendas, faturamento e etc. É imprescindível para crescer a busca de SISTEMAS QUE AJUDAM A TOMAR DECISÕES.
Agora que temos a receita médica para curar a síndrome, o caminho é identificar quais sistemas são esses.

A solução

Sair dessa crise de estresse, insonia e receio de sair da cama não vai ser tarefa fácil. Vai exigir de você muito tempo e dedicação para fazer acontecer. Para avançar e criar novas práticas de gestão para o seu negócio será necessário potencializar competências essenciais.

Veja bem, você está saindo de um universo em que a OPERAÇÃO governa suas ações. Para entrar em um universo em que a ESTRATÉGIA alinhada com a TÁTICA ajudarão você a gerenciar melhor a sua mente e as suas metas.

Para começar tudo isso a base de informações da sua empresa precisa receber um tratamento de beleza daqueles digno de ator da Globo. Não é mentira não, imagine que você está em uma pescaria e o peixe que você está tentando pescar é mais inteligente que você. Você joga a isca, ele corta a linha. Você troca a isca, muda a linha para uma mais forte e joga novamente. Dessa vez o peixe ignora você e vai embora. Espera aí! qual é a moral da história: o peixe não gostou da linha ou a isca não interessou a ele?

É lógico que esse papo todo é história de pescador, mas no final das contas você não conseguiu pescar o peixe. O que faltou? Talvez tenha faltado várias coisas, tais como, você foi pescar em um rio e não conhecia o tipo de peixe que lá residia. Você foi pescar com iscas erradas que os peixes não gostam, usou uma vara muito pesada e o peixe se assustou com o tamanho. Como conclusão sobre essa pescaria que mais parece uma história de terror: você foi pescar e não recolheu as informações inteligentes para uma boa decisão sobre o que levar para pescar o peixe. E como peixe é um animal inteligente, ele enganou você.

No mundo empresarial vivemos uma realidade parecida, estamos muito preocupados com o que vai acontecer no dia a dia que esquecemos de pensar sobre quais peixes queremos pescar. Se você que é empreendedor, gestor, ocupa um cargo de alta responsabilidade na gestão de uma organização, se não estiver preocupado em tomar a decisão certa sobre qual isca usar, sua pescaria sempre estará sujeita a resultados ruins.

Saia do lugar

Nesse momento, sair do lugar não é apenas buscar um salão de beleza para suas informações, mas decidir que é hora de mudar. Adotar SISTEMAS INTELIGENTES que facilitem a identificação de quais táticas usar para pescar, essa é a decisão a ser seguida.Sistemas inteligente para gestão de negócios são a essência para uma organização saudável. Comer peixe é muito saudável, portanto sua empresa não pode mais pensar em sobreviver sem sistemas inteligentes. Vamos á luta! amarre seu burrico à sombra de uma árvore gigante e coloque embaixo dela todo o sabor da simplicidade que você precisa para atingir os objetivos esperados. Agora sim, você saiu do lugar e tem em mãos um SISTEMA INTELIGENTE que tem o objetivo de fornecer a você informações para tomada de decisões.

O que um sistema de inteligência de negócios faz para você

As empresas buscam aperfeiçoamento na gestão em virtude do seu crescimento, melhoria do seu processo organizacional ou pela potencialização da sua estratégia de negócios, tem em um sistema de inteligência suas necessidades alcançadas.

A base para um sistema de inteligência funcionar está na organização de indicadores de desempenho. Você pode conviver com o trauma de ter que levantar cedo para fechar o faturamento da sua empresa, preparar dados, planilhas, números, gráficos intermináveis para aquelas reuniões chatíssimas com seus diretores. Mas, você não precisa conviver com a desorganização, com a ausência de processos e indicadores de resultados reais e questionáveis. A verdade é que não existe mais tempo para alimentar planilhas e imprimir relatórios estáticos, você precisa de agilidade e isso você conquista ao transformar dados em visões e cenários de informações.

Ao implantar um sitema de inteligência de negócios você deixa aquela velha história de relatórios e planilhas para trás. Relatórios e planilhas automatizadas são componentes básicos de uma sistema de inteligência e o ganho para a organização começa a aparecer quando esse componentes formam visões estratégicas através de mapas e painéis de gestão. Gerenciar sua empresa através de cockpits e dashbords, não há mágica mais eficaz que isso. É como ter um mapa de todos os cardumes do rio, com os gostos e desejos de cada peixe. Pronto, essa é a pescaria perfeita.

E então, já está com o desejo de pescar informações com mais qualidade. Busque um aplicativo de Inteligência de Negócios, faça do seu ato de empreendedorismo um alto impacto.

Notícia de: http://migre.me/7WO02

Lições da Disney: como diferenciar seu produto e garantir espaço no mercado?

Em artigo exclusivo para o Administradores, professor do IMD (Suíça) explica por que as empresas precisam repensar suas estratégias se quiserem escapar da comoditização

Em todos os setores há empresas que lutam para diferenciar seus produtos de tudo que está no mercado. Sendo assim, é muito comum ouvir de altos executivos: “Meu produto está se tornando uma commodity. Tem saída?”

Primeiro, uma boa notícia: executivos preparados para repensar sua abordagem podem encontrar uma saída para a armadilha da comoditização. Mas, claro, não significa que será fácil. Primeiro vamos analisar duas das reações mais comuns – e ineficazes – à comoditização.

A primeira se refere a novos recursos, que podem agradar clientes, mas não garante que irão querer pagar mais por eles. De qualquer forma, é uma questão de tempo até que seus concorrentes copiem a ideia enquanto versões a baixo custo da Ásia surgirão de repente no mercado, prejudicando todo o setor.

Outra reação comum é deixar de vender somente produtos e passar a vendê-los junto a serviços – o que geralmente significa empurrar (prática de upselling) consultoria – e denominá-la de ‘solução’. Infelizmente, esta abordagem desgastada raramente ajuda as empresas a ‘escapar’. Então, o que podem fazer?

Entenda como a modularidade impulsiona a comoditização

A única forma de sair da armadilha é reformular a situação de modo que possa mudar fundamentalmente a estratégia; e o melhor ponto de partida é compreender o que impulsiona a comoditização: a modularidade do produto.

Produtos modulares são formados por inúmeros componentes que compartilham interfaces padrão. Um computador pessoal é um bom exemplo: ele é composto por um disco rígido, placa-mãe, memória, microprocessador e várias outras peças que compartilham interfaces padronizadas. Essa padronização permite que as empresas se especializem em componentes individuais – contanto que cada empresa seja adepta ao padrão quando cria ou fabrica sua parte, o produto final irá funcionar perfeitamente.

Hoje, produtos modulares estão em todo lugar, desde tocadores de música e automóveis a aeronaves comerciais. No entanto, este é um fenômeno relativamente novo. Até o final dos anos 1950, computadores mainframe eram totalmente integrados – máquinas complexas projetadas e fabricadas para uma finalidade específica. Mudanças em qualquer parte da máquina exigiam uma revisão completa de todo o projeto – levando a uma proliferação de linhas de produtos: um lento progresso de inovação e confusão entre os clientes.

No início dos anos 1960, a IBM lançou um mainframe modularizado chamado IBM 360. Seus engenheiros determinaram um padrão comum para controlar o modo como os componentes conectavam-se uns aos outros. Assim, os engenheiros trabalhavam paralelamente em cada parte – aumentando muito a velocidade de inovação e melhoria do produto. Clientes podiam então misturar e combinar as especificações do produto de acordo com suas necessidades. A modularidade, em outras palavras, é uma abordagem de engenharia que facilita bastante a inovação contínua.

Mas a modularidade vem com duas consequências inesperadas. Primeira: outras empresas podem entrar no setor ao cumprir com as normas pré-definidas. E, segunda: a globalização da produção.

Ao reduzir a barreira de entrada, a modularidade permite que fabricantes de economias emergentes participem mais, muitas vezes aproveitando mão-de-obra (salário) barata. Porém, ao longo do tempo, esses novatos assumem responsabilidades adicionais quanto ao design do produto e à compra de componentes. Hoje, fabricantes contratados em Taiwan acabam projetando e fabricando a maioria dos laptops no mundo. Algumas dessas empresas também acabaram adquirindo capacidades suficientes para promover suas próprias marcas. Não é de se estranhar que muitas empresas de computadores pessoais ocidentais encontram-se cercadas de novas concorrências. Produtos estão se tornando uma commodity porque todo mundo é capaz de fazê-los; e muitas vezes a um custo menor.

Como as empresas podem se livrar da armadilha da commodity

Talvez os gestores possam apreender com o Mickey Mouse! Quando a Disney entrou na China, enfrentou um inferno de commodities, um mercado onde os concorrentes evitam todos os custos de desenvolvimento de produto e ainda têm maior velocidade para chegar ao mercado! A pirataria endêmica do DVD na China significou que concorrentes locais produziam produtos exatamente iguais aos da Disney, mas sem incorrer qualquer custo de desenvolvimento. DVDs pirateados às vezes surgem antes mesmo do lançamento da versão oficial, significando que a concorrência era também mais rápida.

A resposta da Disney foi de repensar os problemas que seus clientes queriam resolvidos e reformular seus próprios produtos de acordo. Assim, em 2008, ela lançou o primeiro centro de aprendizagem de inglês em um ambiente de parque temático em Xangai. O método, focado em crianças com idades entre dois e dez anos, foi desenvolvido nos EUA e é ensinado por nativos do idioma inglês. Fez tanto sucesso que, em três anos, havia se expandido para mais de 30 centros em todo o país.

A Disney descobriu que pais não dispostos a gastar mais de um Yuan para comprar um filme se contentavam em investir sua poupança pessoal para garantir um melhor ensino aos seus filhos. Ou seja, a Disney reformulou sua proposta de produto e reintegrou as atividades da empresa para resolver um problema imediato: no mundo globalizado, como posso preparar melhor meus filhos quando ainda estão jovens?1

É importante notar que a Disney não se limitou a criar o produto certo – ela adentrou uma nova categoria. Uma abordagem tradicional de marketing – como focar um grupo de cliente, discutir com distribuidores ou realizar pesquisas em grande escala – teria rendido pouquíssimo insight neste caso.

Executivos que querem combater a comoditização de produto devem repensar os problemas que suas organizações poderiam resolver, e em seguida reintegrar as atividades de maneira radicalmente nova. Eles devem se preparar para tomar um caminho nunca antes imaginado pela empresa.

Notícia de: http://migre.me/7Xnfh

Gestão de desempenho e a tecnologia de Business Intelligence

Por Vistra tec

Entrar nos meandros das estruturas organizacionais nos faz pensar em como as empresas atingem resultados extraordinários. Nessa linha de raciocínio, precisamos buscar entender algumas das práticas de gestão de desempenho que estão levando as organizações a patamares superiores.

Nas minhas investidas pelos ambientes empreendedores, vi poucas empresas fazendo uso de painéis de gestão, dashboards, cockpits ou até mesmo de tabelas de indicadores. O que mais vemos são práticas de gestão baseadas em planilhas do Excel. Não que isso seja errado, todavia, o tempo, a inovação e a urgência por informações decisórias nos levam a ter a convicção de que planilhas atualizadas manualmente são contraproducentes com a realidade de hoje.

Para alcançar o desempenho em níveis cada vez maiores é preciso aplicar novas práticas que envolvam o uso de ferramentas de transformação de dados operacionais em dados informacionais. Isso significa fazer uso de aplicativos de Business Intelligence ou de ferramentas que tenham a capacidade de organizar dados para potencializar a tomada de decisões.

Atingir resultados extraordinários é aprender a tomar decisões com informações de alta qualidade, é isso que faz com que empresas alcancem patamares de desempenho superiores. Não podemos mais aceitar fazer gestão de empresas sem fazer o uso de dashboard’s ou mesmo de cockpits.

Veja abaixo um modelo de cockpits e dois modelos de dashboard’s extraídos do software de business intelligence, Vistra BI.

Modelo de cockpit com indicadores de eficiência econômica financeira.

Modelo de dashboard com a informação da movimentação de insumos por ano.

Dashboard sobre análise de compras, contendo tabelas de indicadores, gráficos de desempenho, formado por diversas abas que direcionam a análises para seus diversos níveis de informação.

A facilidade e a praticidade com que acessamos informações de grande relevância, através de painéis como estes apresentados, claramente nos mostram que não podemos perder tempo para visualizar a gama de dados existentes atrás desses painéis. Enxergar o que precisamos ver, sem enrolação, é o primeiro caminho para se tomar decisões proativas e mais precisas.

Imagine buscar por meio de planilhas do Excel a composição de dados como estes, é quase que inimaginável tal situação. Ao mesmo tempo, não podemos mais esperar que os relatórios oriundos de nossos sistemas de gestão resolvam todos os problemas de informações. Não é essa a função de um relatório operacional. A função de um relatório é apenas mostrar os dados correntes relacionados de forma unidimensional.

Ao analisar dados com ferramentas de maior poder, fazendo uso de BI, a agilidade passa a tomar conta do dia a dia, isso oxigena o comportamento da organização e promove a melhoria de sua performance gradativamente.

Para complementar as práticas de excelência que estamos defendendo neste artigo, enalteço o significado dos termos e suas respectivas funções.

Dashboard: um dashboard é um conjunto ou um grupo de visões analíticas relacionado com tabelas de indicadores, relatórios, planilhas, gráficos e demais componentes de análise de informação. Em linhas gerais, um dashboard é uma coleção de vários itens podendo ser composto por várias páginas ou abas, contendo análises diversas. O essencial para se obter um excelente dashboard não está apenas na exposição dos dados, mas em fornecer ao usuário um elevado nível de interação.

Cockpit empresarial: o termo cockpit deriva da tradução de ‘cabina do piloto’. Um cockpit é formado geralmente por relógios, ou marcadores, que tem como função apresentar medidas de desempenho da empresa. No exemplo acima, podemos observar que os relógios indicam medidas sobre a eficiência da empresa.

Tabelas de indicadores: Uma tabela de indicadores apresenta por meio de medidas o desempenho, partindo de um objetivo específico de análise. Ao formatar tabelas de indicadores, a visualização dos dados se agrupa com indicadores gráficos que permitem rápida absorção da informação. Uma tabela de indicadores forma-se pela junção do que chamamos de indicadores chave de desempenho (KPIs).

KPI: Um KPI (em inglês Key Performance Indicator) é uma métrica associada a um processo. O KPI foca no desempenho do processo, o que representa a distância entre a medida e o alvo objetivado. Os KPI’s têm por objetivo melhor comunicar a pontuação e se os resultados estão próximos ou longe do alvo.

Relatórios: Um relatório é a apresentação de dados transformados em informações formatadas e organizadas de acordo com requisitos de negócios específicos. Relatórios são problemáticos quando demonstram apenas dados operacionais. Quando falamos em BI, esquecemos que existem relatórios, eles passam a ser vistos como dashboards e não mais como simples impressões de dados operacionais. Um relatório geralmente é estático, não permite que o visualizador tenha acesso a formatação dos dados, ao seu somatório ou a sua sumarização. Em síntese, tendem a ser unidimensionais.

O que são indicadores: Chamamos de indicadores os diversos ícones e símbolos que complementam a visualização dos elementos gráficos nas tabelas. Os indicadores têm por competência fornecer pistas visuais sobre o desempenho. Os símbolos e as setas em cores como — vermelho: para indicar um problema; amarelo: para indicar um potencial problema; e verde para mostrar que o desempenho está dentro do esperado, ou na melhor das hipóteses, superado.

Portanto, como a magia das empresas está diretamente relacionada à capacidade que as pessoas têm de realizar, não podemos esperar que o Excel nos dê a fórmula para o sucesso. Precisamos, sim, de esperteza, de incrementos, de automação da informação transformada em análise de performance. Seguir nesta linha, procurar conhecer melhor as ferramentas de BI que o mercado dispõe, entender sobre toda essa realidade de conceito é práticas, é fundamental para que o aprendizado atinja níveis de crescimento maturidade.

Por Jordano Gonzatto – Executivo de Canais e Vendas

http://www.vistra.com.br/